Chaque année, les États-Unis dépensent près de 3 000 milliards de dollars en soins de santé, soit environ 9 225 dollars par personne, ce qui représente environ un cinquième de l’économie américaine. Autrefois l’un des secteurs les plus stables de l’économie américaine, les soins de santé sont en proie à des changements sans précédent, entraînés par un puissant mélange d’avancées technologiques et de mandats pour contenir les coûts et améliorer la qualité. À l’avant-garde de cette transformation se trouve la Mayo Clinic, l’un des principaux systèmes de santé du pays, qui prend en charge plus de 1,3 million de patients par an dans ses propres hôpitaux et bien d’autres indirectement via le Mayo Clinic Care Network. Le réseau est composé de 35 hôpitaux ou systèmes indépendants qui ont satisfait aux normes de qualité Mayo et ont eu accès au soutien intellectuel de Mayo et, pour les patients très complexes qui ne peuvent pas être traités à domicile, à des services cliniques accélérés.

Le conférencier principal de l’US News Hospital of Tomorrow, le Dr John Noseworthy, président-directeur général de la Mayo Clinic, s’est entretenu avec US News de certains des changements affectant le système de santé du pays et de l’approche de Mayo pour améliorer les soins de santé de dizaines de milliers de patients à l’intérieur – et à l’extérieur – ses murs. (L’interview a été modifiée pour plus de clarté et de longueur.)

Quels sont les deux ou trois changements les plus importants du système de santé au cours de la dernière année ?

Il y a un très fort accent sur la transparence qui [uncover] beaucoup de péchés, [shedding light on] la qualité et la sécurité et tous les paramètres auxquels le consommateur sera de plus en plus attentif – tout comme les payeurs. Et nous passons, espérons-le, des mesures de processus [Did the doctor prescribe aspirin?] aux mesures des résultats [How did the patient do?], même si c’est encore dans les premiers jours. Les résultats que nous mesurons sont la mort, les chutes, les corps étrangers retenus [following surgery], les infections nosocomiales et ce genre de choses. Les aspects plus complexes des soins de santé, tels que l’efficacité, l’exactitude et la pertinence des soins, sont plus difficiles à mesurer, mais nous trouverons des moyens d’y parvenir.

[Measuring outcomes] est terriblement important; c’est une direction appropriée pour la médecine. Les patients doivent savoir [their hospital’s performance]. En fait, les administrateurs d’hôpitaux devraient savoir [the push to develop better ways of measuring their performance], afin qu’ils puissent améliorer la qualité, ce qui se traduira finalement par un paiement pour de meilleurs résultats. C’est la direction générale dans laquelle s’oriente le gouvernement, et les payeurs [such as self-insured employers and insurance companies] suivrai. C’est énorme, c’est une bonne chose, et c’est un grand changement. [The big question is] juste comment ce changement est géré, de sorte que les incitations appropriées et le partage des données soient tous mis en place.

Quels autres développements vous semblent d’une importance cruciale ?

Les fusions de quatre des cinq plus grands assureurs privés sont évidemment une grande nouvelle, tout comme le secrétaire [of Health and Human Services Sylvia] La déclaration de Burwell selon laquelle CMS [the Centers for Medicare and Medicaid Services] va payer pour [improved] résultats dans un délai très serré. L’abrogation de la formule du taux de croissance durable [which calculated the fees that Medicare paid doctors] a aussi [propelled the development of] modèles de paiement alternatifs et a fait travailler tout le monde assez dur ensemble.

La consolidation est devenue une force puissante sur le marché des soins de santé. Que pensez-vous de cette tendance ?

Pour le secteur privé, comme les sociétés de biotechnologie, de pharmacie, d’appareils, etc., de travailler avec les payeurs et les fournisseurs pour trouver des solutions qui fonctionnent dans un Pays de l’innovation STEM c’est une bonne chose. … Mais [a push by hospitals to] grossir pour que nous puissions avoir un pouvoir d’achat en aval – du côté commercial de la vie – et ne pas le fournir au patient sous la forme de meilleurs soins, c’est [a problem]. Nous avons décidé ne pas aller de pair avec la consolidation – s’agrandir en possédant plus d’hôpitaux, afin que nous puissions réduire les coûts et gagner. Notre approche de première ligne est beaucoup plus centrée sur le patient pour transmettre les connaissances au patient afin qu’il reçoive de meilleurs soins, ce qui lui permet d’économiser de l’argent.

Pouvez-vous expliquer comment Mayo y parvient ?

Depuis 150 ans, nous faisons évoluer les soins en équipe, avec des médecins salariés centrés sur le patient. C’est notre culture; c’est ce que nous avons fait depuis toujours. Au fur et à mesure que nous avons grandi au fil des ans et étendu notre portée, [up] est difficile. … Même lorsque vous avez de très bonnes personnes – et heureusement, tout le monde en médecine veut faire ce qu’il faut – le système n’est pas conçu pour favoriser cela.

Avec notre mission humanitaire, comment partageons-nous ce que nous avons appris ? Nous avons décidé que le meilleur moyen était de le numériser. Nous avons intégré ces modèles de soins dans un système de données partageable, appelé « Ask Mayo Expert », auquel les membres du réseau de soins peuvent accéder en tant qu’abonné. Si vous êtes un chirurgien du cerveau, et je suis un neurologue, et [someone else] est psychiatre, comment partageons-nous les patients atteints de démence qui, disons simplement, ont besoin d’un shunt ? Quels sont les principaux problèmes lorsque vous nous réunissez tous les trois ? Nous l’avons mis dans un format numérisé de sorte que lorsqu’il est recherché par un interniste, un neurologue ou un neurochirurgien – quelqu’un qui dit : “Eh bien, je ne suis qu’un neurochirurgien, j’aimerais avoir un neurologue à qui parler – [he or she] peut tirer cela vers le haut et dire: “Chez Mayo, c’est comme ça qu’ils le gèrent.”

Nous avons des milliers de ces scénarios facilement accessibles sur le bureau des médecins et des infirmières du système de santé. Immédiatement, ils sont jetés dans un [scenario] montrant à quoi ressemble une équipe pour un problème de patient spécifique. Lorsqu’ils le font, ils peuvent également voir qui, à la clinique Mayo, a créé cet ensemble de connaissances et comment les contacter pour des questions supplémentaires. Cela nous a permis de garder 80 pour cent des patients en [their local hospital], que ce soit à Pikeville, Kentucky, ou Santa Barbara, [California], ou Hanovre, New Hampshire. Si cette information ne suffit pas, bien sûr, ils peuvent appeler ; nous ferons une consultation vidéo. Dix ou 15 pour cent des patients doivent finalement aller [to Mayo] en raison de la complexité de leurs soins, mais c’est ainsi que nous partageons nos connaissances.

Quels écueils voyez-vous à venir pour les patients ?

Les réseaux étroits de prestataires placent les patients dans une situation très désavantageuse. Ils ne peuvent pas quitter le réseau à moins de payer de leur poche, car ces [conditions] vont évidemment être extrêmement coûteux et non couverts par une assurance. Le public américain ne sait pas encore que lorsqu’il achète [certain kinds of low-cost] produits d’assurance, ils devront couvrir eux-mêmes une grande partie des coûts lorsqu’ils sortiront du réseau.

Cela a-t-il des implications pour les hôpitaux?

Les payeurs transfèrent le risque financier des soins coûteux qui ne sont pas remboursés aux prestataires – les payeurs essaient de se « dé-risquer » eux-mêmes. Mais un système hospitalier ne dispose que d’une certaine somme d’argent pour soigner une population. Ils ne veulent pas que beaucoup de patients quittant leur système aillent ailleurs pour obtenir un autre avis, car ils perdraient le contrôle des dépenses liées aux soins de ce patient. [They keep control by restricting patients] à un réseau étroit. Cela sonne bien, si vous le dites rapidement, d’un point de vue commercial. Pour les patients, en particulier ceux qui ont des besoins de soins complexes, tous les systèmes ne sont pas suffisamment profonds pour gérer leurs préoccupations. [Their doctors and hospitals] n’ont peut-être pas vu ce genre de problème avec la fréquence d’un centre d’excellence, qui les voit tout le temps. Cela peut désavantager un peu ce patient; l’une des stratégies des centres d’excellence est de montrer que, même si nous ne faisons pas partie des réseaux d’autres personnes, nous pouvons en fait leur faire économiser de l’argent parce que nous voyons ce genre de choses tout le temps et [can care for them] en toute sécurité et efficacement.