UCLA Well being System aime dire que l’innovation begin par “U”. Ce n’est pas seulement un slogan accrocheur. Le centre médical Institut pour l’innovation en santé s’adresse aux sufferers et aux fournisseurs pour explorer leurs expériences de soins de santé et identifier des moyens innovants d’améliorer les résultats, la valeur et la satisfaction des sufferers et du personnel. Qu’il s’agisse de faire appel à des infirmières praticiennes pour coordonner les soins d’Alzheimer ou de rationaliser les providers de pharmacie pour les diabétiques à haut risque – deux programmes actuellement pilotés par le World Lab for Well being de l’institut – l’UCLA expérimente de nouveaux modèles de soins basés sur des entretiens détaillés avec les sufferers et le personnel de santé .

L’institut organise également un concours annuel mettant le personnel au défi d’identifier des moyens d’améliorer les soins en « se mettant à la place du affected person ». La directrice de l’institut, Katherine Steinberg, conférencière à la prochaine conférence US News Hospital of Tomorrow, s’est entretenue avec US News sur l’approche de l’UCLA pour réinventer et transformer les soins de santé. (L’interview a été modifiée pour plus de longueur et de clarté.)

Que signifie innovation à l’UCLA ?

À l’UCLA, nous utilisons l’innovation comme un accélérateur pour répondre aux priorités stratégiques. Ceux-ci sont motivés par notre engagement à répondre aux besoins des sufferers et notre imaginative and prescient de la guérison de l’humanité, un affected person à la fois. La plupart des domaines d’innovation peuvent être décrits comme axés sur la technologie ; Cependant, nous reconnaissons également l’énorme opportunité d’innover sur les modèles de prestation de soins, dont certains sont soutenus par la technologie.

Stratégiquement, lorsque notre système de santé souhaite se concentrer sur les improvements concernant l’accès aux soins, par exemple, nous commencerions par utiliser une conception centrée sur l’humain pour aller vers les sufferers et comprendre [that] leurs factors de douleur sont autour de l’accès. Ensuite, nous travaillerions à identifier les improvements potentielles pour répondre à ces besoins. nous regarderions [an innovation] objectivement et voir s’il répond aux besoins du affected person – et dont le flux de travail devrait changer pour l’exécuter.

Qu’entends-tu par level douloureux ?

Par level douloureux, j’entends tout ce qui ne fonctionne pas de manière optimale du level de vue des sufferers et des prestataires. C’est vraiment une event d’améliorer la façon dont les soins sont dispensés et l’expérience qu’un affected person ou un membre de sa famille vit. En ce qui concerne l’accès, nous pouvons examiner et comprendre les besoins d’un affected person d’un level de vue pratique, pour lui permettre de se connecter avec son fournisseur et d’obtenir des réponses à ses questions en temps opportun. Le affected person peut avoir une query pour son [doctor] – mais le fournisseur a une journée bien remplie. … Remark peuvent-ils obtenir [their question answered] d’une manière qui soit alignée sur le calendrier et les limites du fournisseur ? La réponse peut être n’importe quoi, de l’e-mail à la messagerie texte, et ainsi de suite.

Remark fonctionne votre processus ?

Le rôle de notre institut d’innovation est d’être aligné sur les besoins prioritaires du système de santé et d’aider à identifier, concevoir, piloter et évaluer des méthodes innovantes pour répondre à ces priorités. Nous sommes en partie un groupe de réflexion et en partie un partenaire dans la conception, le take a look at, la validation et l’évaluation de l’opportunité de diffusion de ces improvements. Aux premières étapes du processus, je dirais qu’il a des similitudes avec celui d’un groupe de réflexion.

Nous commençons par comprendre quelles sont les préoccupations individuelles et identifier les thèmes. Et ce ne sont pas que des soucis, c’est aussi quand les choses sont vraiment bien faites. Remark pouvons-nous apprendre d’expériences incroyables? Et remark ceux-ci peuvent-ils être diffusés ou soutenus grâce à la technologie afin que tout le monde puisse partager ces expériences ?

Les outils que vous utilisez pour identifier les improvements sont-ils similaires à ceux utilisés pour l’amélioration des performances ?

Certains des outils. À l’UCLA, nous avons une tradition LEAN [the Toyota-inspired performance improvement program] dans toute l’organisation. Les outils fournis par l’innovation complètent ces approches LEAN, qui incluent des éléments tels que la conception centrée sur l’humain et la rigueur commerciale pour comprendre le retour sur l’innovation. Il ne s’agit pas seulement d’innover pour innover. C’est pour les objectifs spécifiques que vous vous êtes fixés. Une grande partie de l’innovation consiste à définir ces objectifs à l’avance et à être rigoureux dans la façon dont vous évaluez [them]. Accepter l’échec est également une partie importante de l’innovation. Il y a une vraie reconnaissance de l’apprentissage qui est fait lorsque l’échec est une partie acceptable de la tradition.

Donc, tout ne réussit pas.

Quelles strategies avez-vous pour les hôpitaux qui n’ont pas les ressources d’une UCLA ?

Je ne pense pas que l’innovation nécessite nécessairement d’avoir accès à une quantité importante de ressources. Je pense en fait que beaucoup d’improvements se produisent là où il n’y a pas de ressources, automotive cela devient impératif. Si vous pouvez exprimer le besoin d’innovation et en faire une plate-forme brûlante au sein de votre organisation, c’est la première étape vers la création d’une tradition de l’innovation. C’est cette tradition qui, à mon avis, est la partie la plus importante pour pouvoir innover efficacement – ​​pour avoir une tradition prête. L’état de préparation … est l’un des plus [important] critères pour innover efficacement. Cela signifie que le composant d’exploitation du système est à bord.

Par opérations, qu’entendez-vous ?

Je considère les opérations comme les personnes qui font tourner les roues. Ils peuvent se trouver n’importe où dans l’établissement.

Pouvez-vous me donner un exemple de la façon dont cela fonctionne?

Quand nous travaillions avec des sufferers [with benign enlarged prostates who need to use urinary catheters] nous cherchions des moyens d’améliorer la valeur pour ces sufferers. Une selected que nous avons apprise – à laquelle nous ne nous attendions pas – était qu’il y avait une opportunité d’éduquer et d’informer plus efficacement les sufferers sur les soins des cathéters. Nous avons fini par faire quelque selected de très easy. Nous avons créé des vidéos éducatives qui sont fournies aux sufferers au bon second afin qu’ils ne soient pas surpris ou préoccupés par la façon de prendre soin des cathéters. Nos cliniciens n’ont pas toujours réalisé que c’était un level d’anxiété pour nos sufferers jusqu’à ce que nous nous plongeions dans l’expérience complète du level de vue des sufferers. Il fallait vraiment prendre du recul et se mettre à la place des sufferers.

Remark cela s’est-il produit? Un affected person a-t-il dit : « Je ne sais pas remark gérer ces cathéters » ?

Nous nous concentrions sur [benign prostate hyperplasia] comme lieu de travail sur nos efforts de refonte des soins axés sur la valeur. Nous sommes sortis et avons interviewé des sufferers atteints d’HBP qui étaient passés par notre système pour savoir ce qui fonctionnait bien, où il y avait des opportunités d’amélioration et ce que leur [needs are]. L’un des thèmes portait sur la transparence et les attentes en matière de soins des cathéters.

Est-ce quelque selected que vous faites, choisissez une procédure ou une situation et dites : « Remark pouvons-nous améliorer nos soins et interroger les sufferers à ce sujet ? »

Nous avons travaillé avec une entreprise de design pour mettre au level un processus pour ce sort d’effort de refonte des soins. On begin par demander [patients] remark nous pouvons améliorer leur parcours et le rendre meilleur en classe. Nous sommes en prepare d’utiliser cette approche – en réalisant des entretiens approfondis avec les sufferers ainsi qu’avec les events prenantes au sein de notre propre système – pour comprendre leurs besoins et [identify] modèles sur l’ensemble des parcours de soins.

Nous synthétisons ces informations ; nous passons des données brutes et des premiers résultats à la découverte d’opportunités pour redéfinir le parcours des sufferers. Ensuite, nous priorisons et créons des plans d’motion. Toutes les events prenantes doivent être invitées tôt. C’est ainsi que l’innovation finit non seulement par être mise en œuvre au sein d’un système, mais également adoptée.